ヒロ： 診療の現場で感じた課題が、そのまま研究につながっているんですね。

安福：そうです。さらに「教育」もあります。医学部生やレジデント、フェローの育成はもちろん、私の研究室には日本を含む世界中から優秀な研究者が集まっているので、大学院生やポスドクの指導も非常に重要な役割です。

​　つまり、「診療」「研究」「教育」――この3つが私の活動の基本になります。

そして現在は、呼吸器外科のチーフとして科全体のマネジメントも担っています。うちには10人の外科医がいますが、全員が最大限に力を発揮できる環境を整えなければなりません。そのためには病院側と交渉して手術時間を増やしたり、研究環境を整えたりすることも私の仕事です。

単にメンバーが楽しく働ければいいという話ではありません。世界をリードし続ける組織である以上、研究も診療も常に前進しなければいけない。そのためには、時には少し背中を押すことも必要になります。

さらに、内視鏡部門のメディカルディレクターとしての運営業務もあります。北米での管理職は肩書きだけではなく、圧倒的な実務と成果が求められるポジションです。病院全体からも「カズ（安福医師）はどんなリーダーなのか」と常に厳しく評価されるため、成果も出し続けなければなりません。

ヒロ： 今年は、数年間の密着取材が行われていたCBCのドキュメンタリー『Doctor, Doctor』も放送されました。長年の研究が実を結び、ついに臨床へと届くまでの壮大な歩みが描かれていました。先生がそこまで情熱をもってイノベーションを追い続ける原動力は何なのでしょうか。

安福：一人の外科医として治療できる患者さんの数には限界があります。もちろん、目の前の患者さんを自分の手で治し、元気になって帰られる姿を見ることは何よりの喜びですし、本当にやりがいがあります。でも、それだけでは救える人数に限りがあります。

一方で、新しい技術を開発すれば、その恩恵は世界中の患者さんへ広がります。EBUSもそうでした。あの技術によって肺がん診断は大きく変わりました。一度そういう経験をすると、「どうすればもっと多くの患者さんの役に立てるか」という視点で考えることが当たり前になります。

『Doctor, Doctor』で紹介された研究も、こちらへ来た頃から始めて、臨床試験まで約16年かかりました。本当に気が遠くなるような時間です。でも、諦めずに続けなければ患者さんには届きません。だから、私は研究を続けるんです。

ヒロ： NHK『プロフェッショナル 仕事の流儀』で、「神の手はない」と仰っていたのが、非常に印象的でした。

安福：「神の手」なんてないと思います。神業のように見える技術はあるかもしれません。でも、その裏にあるのは徹底的な「積み重ね」だけです。毎回、「次はこうしよう」「ここは改善しよう」と振り返りながら経験を重ねる。その繰り返しで、手術の完成度は高くなっていくんです。

「良い手術」とは、手術だけではありません。適切な患者さんを選び、適切な術式を選択し、手術をきちんと行い、術後までしっかり診る。そのすべてがそろって初めて良い結果につながります。

私たちの科では毎月すべての合併症をレビューしています。誰にどんな合併症があったのかを客観的なデータで確認し、改善を続けています。だから「神の手」ではなく、積み重ねなんです。器用な人も、不器用な人もいます。でも努力をやめれば、そこで成長は止まります。逆に、才能があっても「どうすればもっと良くなるか」と考え続ける人は、さらに伸びていく。結局、その姿勢こそが一番大切なんだと思います。

ヒロ： それは医療に限らず、どんな仕事にも通じる真理ですね。美容の世界はもちろん、この『Hiroの部屋』にご出演いただいた各界のプロの方々にも共通することです。才能だけで第一線を張り続けられる人はおらず、努力を重ねられる人だけが残っていく。先生のお話を聞いて、改めてそれを実感しました。

安福：そう思います。私は努力すること自体が苦ではありません。本当に仕事が好きなんです。難しい手術を前にして、「もうこれは誰かに任せよう」「もう十分頑張った」と思うようになった時が、自分が辞める時だと思っています。まだ、そういう気持ちにはなっていません。体もどこも悪くありませんし、「もっと良くしたい」という思いの方が、今はずっと強いですね。

ヒロ： 2018年にはTORJAにも安福先生のインタビューが掲載されました。当時先生は、「世界で一番の呼吸器外科であり続けたい」と仰っていました。それから8年。今、ご自身はどのような場所に立っていると感じていますか。

安福：2018年はまだチーフになる前で、「自分たちの科を世界一にしたい」という思いで仕事をしていました。2021年にチーフになってからは立場が変わりました。自分が頑張るだけではなく、組織全体をどう成長させるか、人材を集め、力を発揮できる環境を整え、世界一であり続けることが求められます。引き継いだ時に一番思ったのは、「カズになってから駄目になった」と言われたくないということでした。だから５年、10年先を見据え、足りない部分を改善し続けています。2018年は自分自身の責任でしたが、今は組織全体の責任を負っています。そこが一番大きな違いですね。

ヒロ： 優れた外科医であることと、世界トップレベルの組織を率いることでは、求められる能力は違いますか。

安福：求める能力の質は違いますが、どちらか一方ではなく両方が不可欠だと思います。医師は技術者ではなく、人を診る仕事です。手術が上手いだけでは名医とは言えません。患者さん全体を見る姿勢があってこそ、自然とチームをまとめる力も身に付くと思います。一方で、技術や実績が伴わなければ、リーダーとして人はついてきません。技術とリーダーシップ、その両方が必要です。

ヒロ： 先生がリーダーとして最も大切にしていることは何でしょうか

安福：まず、自分よりチームを優先することです。どうすれば組織が成功するかを考え、時間を守り、仕事をきちんとする。そして陰で人の悪口を言わない。私はカリスマ型ではありません。人の話をよく聞き、年齢や立場に関係なく公平に接することを大切にしています。フェアであること、そして透明性を保つこと。それが組織には欠かせないと思っています。

ヒロ： 組織運営の面でも、北米ならではのシステムがあるのでしょうか。

安福：ちらではリーダーにも任期があります。5年で1期、最長10年です。任期の節目には、アメリカとカナダの呼吸器外科のリーダーが病院を訪れ、スタッフや看護師、研修医などへの聞き取りと、私たちが提出する5年間のレポートを基に外部評価を行います。その結果によって、次の5年を任されるかどうかが決まります。

ヒロ：第三者が組織全体を評価する仕組みなんですね。

安福：そうです。非常に良いシステムだと思います。日本にも、こうした客観的な評価の仕組みがあってもいいのではないでしょうか。